Geleerd dankzij corona
Eind juni bracht de commissie Werken in de Zorg advies uit aan het ministerie van VWS over de ontwikkeling van adaptieve zorgorganisaties. Aanleiding was het acute tekort aan zorgmedewerkers als gevolg van de eerste coronagolf. Commissielid Marjolein ten Hoonte licht dit advies toe.
‘Het probleem van personeelstekort in de zorg was niet nieuw’, zegt Ten Hoonte, 'corona heeft het slechts verscherpt en uitvergroot. De snelkookpan waarin we belandden, legde bloot dat ons zorgsysteem – weliswaar van hoog niveau – geen handig systeem is.’ Bij de grote instroom van patiënten bleek het bijvoorbeeld lastig in kaart te brengen waar bedden beschikbaar waren en waar de benodigde personele bezetting vandaan moest komen. ‘Je zou toch zeggen dat we in Nederland de technologie in huis moeten hebben om dit soort vraagstukken goed te organiseren, maar het overzicht ontbrak. Met adaptieve zorgorganisaties willen we meer samenwerking bereiken in de hele zorgketen, om adequaat te kunnen reageren op pieken en dalen in de zorgvraag. Tegelijkertijd moeten we de instroom van nieuwe zorgmedewerkers stimuleren en uitstroom van waardevolle krachten zien te voorkomen.’
Modern werkgeverschap
In de eerste coronacrisis financierde het ministerie van VWS diverse initiatieven om de ergste personeelstekorten in de zorg op te lossen. Naar aanleiding hiervan vroeg de minister de commissie te onderzoeken welke initiatieven uit deze crisisinterventie zich kunnen lenen voor structureel beleid. Hiervoor werden drie landelijke initiatieven onder de loep genomen, Extra Handen voor de Zorg, de Nationale Zorgklas en Extra Zorg Samen / Nationale Zorgreservisten. Ten Hoonte: ‘Wat nodig is in de zorg is meer, beter en anders. Genoemde initiatieven leidden weliswaar tot de benodigde inzet van extra zorgmedewerkers, maar voor een structurele oplossing voor het personeelstekort, zul je anders moeten gaan werken en het zorgsysteem anders moeten organiseren. Wat je daarbij niet wilt, is dat elke zorgorganisatie volgens haar eigen model te werk gaat. Dan blijft het vaak bij extra handen aan het bed.
Onze wens is om zorg regionaal te organiseren, waarbij je zorgmedewerkers op een verstandige manier met elkaar deelt. Niet door het simpelweg schuiven met poppetjes, maar vanuit modern werkgeverschap. Zorgorganisaties bleken de neiging te hebben de focus volledig op patiënten te leggen en de zorgmedewerkers soms over het hoofd te zien. Je moet verpleegkundigen vragen wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen en of ze de toegenomen werkdruk aankunnen. Je kunt je niet permitteren mensen in je eigen organisatie af te branden. Hun behoeften kun je samenvatten in het abc-model: autonomie, betrokkenheid en competentie. Zaken als flexibelere roosters, een beter opleidingsperspectief en meer passende stageplaatsen. Toekomstgericht HR-beleid dat dit faciliteert, versterkt de verbondenheid. Ik vind het belangrijk dat dit moderne werkgeverschap op bestuursniveau wordt vormgegeven. Alleen dan bereik je structurele verbeteringen.’
Technologische en sociale innovatie
Diverse oplossingen die tijdens de eerste coronacrisis werden bedacht en uitgevoerd, verdienen volgens Ten Hoonte navolging. Dit betreft zowel technologische als sociale innovaties. ‘Er is toen geen zorgorganisatie geweest die de problemen niet acuut heeft opgepakt. Alleen lagen die oplossingen vaak dichter bij de eigen zorgorganisatie dan bij het zorgsysteem als geheel. Zo schoven ziekenhuizen met medewerkers tussen afdelingen, door bijvoorbeeld anesthesieverpleegkundigen te laten bijspringen op de IC. Daarnaast waren er ook succesvolle regionale initiatieven zoals het Covid Capaciteit Center (CCC) door vier zorgorganisaties in Gooi en Vechtstreek. Of de Taakbrigades, een initiatief van WGV Oost in samenwerking met enkele zorgorganisaties en Randstad.’
Daarnaast noemt Ten Hoonte slimme technologische toepassingen die succesvol tot arbeidsbesparing leidden. Beeldbellen werd al veelvuldig toegepast, tijdens corona nam het nog eens een extra vlucht, ook onder ouderen. Ook telemonitoring bewees zijn nut toen patiënten liever niet de huisarts of specialist bezochten. Zorgprofessionals konden het primaire zorgproces zo goed blijven organiseren. Andere voorbeelden zijn hulpmiddelen die versneld werden ingezet, zoals op het gebied van medicijnverstrekking, verzorgend wassen, wondverzorging en het gebruik van smart glasses.
Commissaris
Voor de verdere uitrol van de adviezen en opvolging van best practices uit het rapport adviseert de commissie de aanstelling van een ambassadeur die de regie hierover voert. ‘“Commissaris voor de zorgarbeidsmarkt" hebben we die functie genoemd’, zegt Ten Hoonte. ‘Het moet iemand zijn met gezag in de zorgsector en die ‘kabinetsresistent’ kan werken. Onafhankelijk van het ministerie van VWS en ondersteund door experts en kenners van het werkveld. Ook willen we een ‘intekenboek’ voor arbeidsmarktopgaven, zoals voldoende stageplaatsen creëren, uitstroom verminderen, doorontwikkeling van zorgmedewerkers en goed werkgeverschap. VWS moet hiervoor de extra middelen bieden als regionale samenwerkingsverbanden hierop intekenen. De commissaris en zijn of haar team beoordelen de plannen, toetsen deze, inspireren en monitoren of de afgesproken prestaties worden behaald. Deze commissaris zal verantwoordelijke bewindspersonen en andere (landelijke) stakeholders aanspreken op hun rol in het verbeteren van de zorg- arbeidsmarkt.’
Flexibeler opleiden
Ten Hoonte vindt dat je het werken in de zorg met modern werkgeverschap een stuk aantrekkelijker maakt. Flexibiliteit is hierbij het sleutelwoord. 'Neem het opleidingssysteem waarin hbo-verpleegkundigen in elke branche stage moeten lopen – ook in branches waar ze geen affiniteit mee hebben – terwijl goede stageplekken niet voor het oprapen liggen. Waarom leiden we niet meer praktijkgericht op? Bijvoorbeeld met een bepaald instapniveau, waarna je je opleiding per module in de praktijk upgradet. Dat maakt verpleegkundigen sneller inzetbaar. Tegelijk bied je ze een goed opleidingsperspectief waarbij ze worden begeleid door ervaren collega’s. Zorgorganisaties zouden ook meer keuzeruimte moeten bieden in urencontracten. De een wil misschien 28 uur werken, maar een ander 40.
Maar de kernvraag blijft: welke zorg wil je bieden, waar, hoe en wanneer? De flexibiliteit die hiervoor nodig is, vraagt om herziening van ons opleidingssysteem, betere regionale samenwerking en meer ontplooiingsruimte voor de zorgmedewerker. Zorgorganisaties moeten minder behoudend worden en de overheid en zorgverzekeraars moeten de benodigde flexibiliteit faciliteren.’